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将企业文化渗透到组织运行

实习工作总结 时间:2020-10-17 20:11:11 关键词: 企业文化 渗透 运行

  以文化制企业文化要渗透到组织制度当中去

  (1)质量理念如何落实到组织制度上去

  质量是企业的生命,很多企业在抓质量问题时,都会提出这样的理念。这句话人人都懂,但是究竟怎么落实,却是一件难事。不少企业为此大伤脑筋。尤其是一些较为落后的国有制造企业,要把质量理念植入员工的大脑真是不容易。研究过海尔的人都知道砸冰箱的故事,很多人都把这件事作为关键事件法来看待,其实从本质上看,这就是企业的制度,并不只是写在纸上的条文才是制度,一旦企业员工认同了的并且对员工行为有硬性约束的就是制度。海尔正式通过这样的制度才使质量理念深入人心。我们再来看另外一个案例,老国企潍柴动力的质量变革。

  1998年9月,潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会,谭旭光(企业领导人)亲自带头,把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说:在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前,我感到痛心、羞愧和耻辱,我们是在用自己的双手砸自己的饭碗

  不久,针对厂内出现的几起重大质量事故,谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分,所有厂级领导每人扣发一月工资,包括自己;此后,厂部发出文件,所有生产部门针对大小质量问题,必须一道工序一道工序地克服,一个环节一个环节地检验;产品出0.1%的问题就是100%的废品,不换观念就换人。

  在差不多一年左右的时间里,全厂共有上百人因质量问题下课或除名,也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖,质量观念开始深入人心,零缺陷成为潍柴人挂在口头的常规用语。(摘自商界杂志)

  从质量是企业的生命到除名处分,扣发工资,产品出0.1%的问题就是100%的废品,不换观念就换人,就是从企业文化的落地,从口号落实到了企业的制度上面。很多企业落实不了质量理念就是因为只提出了口号,却没有落实到具体的制度。

  (2)创新理念如何落实到组织制度上去

  国家提倡自主创新,很多企业也在自己的经营理念里面加入了创新,或者还专门制定了创新理念。如何落实创新理念

  首先要打破组织的官僚体系。官僚体系的存在及其对资本投向、资金回报、营运计划、作业指导和组织设计的控制,其目的是为了防止人们各行其是。在理论上,它应该是一种起牵制与平衡作用的系统,可以防止个人追求带有个人色彩的或相互抵触的目标。但如果对公司的发展没有方向感,官僚体系可能只能对公司的传统观念起到强化作用。个人和部门的自主权会因此受目的不明的管理措施的制约,并且受到传统经营方式的限制,而这些传统经营方式根本看不到产业发生深刻变革的可能。在实际上,官僚体系在防止个人各行其是上起不到什么作用,反而使有心创新的人必须披荆斩棘才能有所作为。

  官僚体系事事处处在阻碍主动精神和创造力的发挥。官僚体系限制了现有策略的范围,却不告诉人们公司的未来目标是什么。因而在许多公司官僚体系限制的是手段,而不是目的。

  第二个是要构建和谐的组织氛围。

  创新是一种具有高度自主性的创造性活动,依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击,依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容和积极行动的企业氛围。

  在惠普、英特尔、宝洁、IBM、摩托罗拉等公司里,每个员工包括高层管理者在内,都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公,也不设管理层专用的停车位或餐厅。这样,在管理者与员工之间、员工相互之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流,有利于促进问题的解决,同时,这也体现出人人平等的管理理念。英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和,员工都把他当作和蔼的伙伴,愿意和他开玩笑,他不讲排场,不搞特殊化,甚至没有自己专门的办公室。但是大部分离优秀还很远的公司的领导却很难做到这一点。领导说了算,他们那么神气,肯定对什么都有办法,很多员工都会这么想。

  另外,如果员工认为自己不能从公司的成就中得到相应的回报,他们就不会对公司的奋斗目标全力以赴。管理大师哈默尔(核心竞争力的提出者)曾经说过:要使奋斗目标深入人心,必须形成有福同享,有难同当的氛围。如果最高管理层的工资是一线员工的75或100倍,这样的氛围则很难建立起来。虽然员工们可能会听到你们是公司最宝贵的财富或你们是公司竞争的支柱这类话,但这种心理补偿式的话语很可能会适得其反。我们完全可以想象得出基层员工对此会有这样的想法:上面那帮家伙挣钱那么多,他们肯定对什么都有办法。

  还要有宽容的态度。在IBM发生的一个事件,典型的体现出美国企业对待创新失败的宽容态度。IBM公司一位高级负责人,曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1,000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除。而公司董事长却认为一时的失败是创新精神的副产品,如果继续给他工作的机会,他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果,这位创新失误的高级负责人不但没有被开除,反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是:如果将他开除,公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费后来,这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。

  第三个是要有明确的激励制度。

  3M公司每年设立总额450万元的新生意开发基金,对那些勇于创新的所谓创新斗士、创新小组给予特别的鼓励和保护,以保证公司成员的新思想和新主意及时得到研究和开发。公司还有一个15%规则:允许员工利用15%甚至更多的工作时间进行自由的研究。而任何员工的创新发明一旦成功,立刻就会得到3M公司英雄式的款待,其职称与工资等级也会随着创新产品的营业业绩而改变。几十年来,3M公司始终保持着锐意创新的精神,总是比其他公司更快更多地开发出新产品,其创新精神受到著名管理学家德鲁克和彼得斯的高度评价。

  总而言之,一句话,一个企业如果还是官僚的组织结构,官僚的等级制度,官僚的绩效薪酬体系,官僚的企业氛围,那么创新理念就不会真正的渗透到组织中去,广大员工(包括领导团体)就不可能有创新,甚至是即使员工有了创新都不原意拿出来。那么,要想创新理念渗入组织中去,就必须打破官僚体系,进行组织重建,但对于大多数企业来说是一个非常棘手的问题,很少企业能做到这一点,这也正是为什么优秀的企业总是那么少数几家的原因。

  (3)将企业文化理念落实到组织制度上去的一般方法

  上面是从质量和创新两个具体的理念来谈如何落实到组织制度上去,其它企业文化理念的落地也一样,就是要制定出和理念相对应的具体制度并且有效实施。这和前面谈到的将企业文化落实到战略活动中一样,方法简单,但是最简单的恰恰是最难的,关键还是要看企业的领导团体有没有真正的决心和毅力,有没有魄力砸自己的产品,有没有决心不换观念就换人,有没有勇气打破官僚体系,有没有气度宽容失败,甚至是短期的损失。

本文来源:https://www.leidoo.com/show-122-21755-1.html

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